リファラル採用の火種を探せ！社員紹介採用を推進するキーパーソンの見つけ方とは【Refcome清水代表対談インタビュー】

皆様、こんにちは。リファラルリクルーティング株式会社の石川です。

みなさんは「Refcome（リフカム）」というサービスをご存知でしょうか？Refcomeは「リファラル採用を活性化させる新しい仕組み」を提供するサービスで、弊社と同様、リファラル採用の啓蒙に取り組んでいます。

今回はRefcomeを運営する株式会社リフカムの清水社長と、ガチンコでリファラル採用について対談をしてきました。

リファラル採用を成功させる企業の共通点とは？

写真右：株式会社リフカム代表取締役清水巧氏（以下、清水）
明治大学経営学部卒。事業を手段として世界を変えようとする会社に憧れ、Sansan株式会社に入社。

営業を強くする名刺管理サービス「sansan」のカスタマーサクセス部の立ち上げを経験し、2014年に同社設立。自身が課題に感じた「スタートアップ企業の仲間集め」を解決するサービス「Combinator」の立上げを行うもマネタイズに失敗。
紆余曲折を経て、リファラル採用を活性化するクラウド「Refcome」を展開するに至る。

写真左：リファラルリクルーティング株式会社取締役石川哲也（以下、石川）

我々は中小・ベンチャー企業に特化してリファラル採用の導入・定着を支援するプロジェクト型の支援を、
株式会社リフカムは「Refcome」というリファラル採用を活性化するクラウドサービスをご提供されてますよね。
それぞれアプローチが違うということで、
Refcomeを使う中で、リファラル採用に成功しやすいお客様の特徴や共通点にどんなものが見えてきているか興味があるのですが、いかがですか？

清水：
はい、一つはやはり社員満足度（ES）です。それは分かりやすい部分だなと思っています。

ただ見落としがちな二つ目のポイントが「人事と求職者の間に立てるキーパーソンの存在」が大きな、と。私たちがリファラル採用を支援する際には、人事の方・現場の方・現場の方のご友人の3人の登場人物がいますが、リファラル採用において最も大事なのは、その３人以上に人事の方と社員の方の間に入る「キーマン」の方が結構大事だと、私たちは思っています。

石川：
1つはやっぱり社員満足度、エンゲージメントのあたりですよね。
人事と社員の間の「キーマン」というと？

清水：
はい、人事の方から「求職者を紹介してね！」と現場の方にどれだけお願いしても、現場の方からすると「また人事のお願いを聞かなきゃいけないのか」となってしまうことがあります。

石川：
なるほど。

清水：
一方、現場の方に近く影響力がある人、つまり現場の方や、上司にお願いされると、現場の社員の受け止め方が全然違うんですよね。
例えばIT系の企業がエンジニアを採用したいです、っていうときに、人事の方から社員に「社員紹介をお願いします」と言われるのと、開発部の部長さんが、「うちの部署で新しいサービスを開発しているんだけど人がいなくて、やりたくてもできていない、助けてほしい」と言われるのでは聞こえ方が大きく変わってきます。
事業部長クラスのキーマンの方々が現場の社員に対してリファラル採用の情報を発信をしてくれるかどうかが現場の方が危機感を持つ、１つの重要な指標になると思っています。

石川：
なるほど。それは確かに重要なポイントですよね。やっぱり、他人事、押し付けられたものになってはいけないということですよね。
うちの場合は少人数（6名~10名程度）でプロジェクト組んで一気にリファラル採用を推し進めるんですが、
その場合、
「その4か月間でプロジェクトメンバーがちゃんとリファラル採用活動できるのか？」
「そして、友人・知人に自社の魅力をどれだけ語ることができるのか？」
この2点が勝負になります。

こういうプロジェクト型でまずは小さな成功を作っていく場合、成功する企業の共通点がいくつかあるんですが、
１つ目は、社長がプロジェクトオーナーになり、思いっきりリーダーシップをとってくれることです。
そこでどれだけプロジェクトメンバーにリファラル採用への想いを伝えられるか、そして社長がリファラル採用活動を率先垂範するかがポイントになります。
もう1つのポイントは、プロジェクトメンバー内に、リーダーシップを持って動いてくれる人が社長の他に１人以上いることです。

社長自身が4か月間のプロジェクトの中で大体１人目を連れてきます。
「これでメンバーもやらなくては！」となるんですが、それだけでは足りないケースもあって、
メンバーからすると「社長だから連れて来れるんでしょ？」って感じで、自分たちが「連れて来れる」という感じにならないことがあるんですよね。

清水：
分かります、そのイメージ。ちょっと違う気づきですね。中小・ベンチャーの支援に特化している石川さんの気づきの場合には、社長が危機感や必要性を伝えることと別に、プロジェクトの中にもう一人キーマンがいるかどうかが大事ということですよね？

石川：
そうなんですよ。リファラル採用の活動量の面でプロジェクトをリードしてくれる人がキーマンになる感じですね。

清水：
私たちの気づきは、経営陣と現場社員の中間にいるマネージャークラスの方が、「採用って人事の仕事だよね」ではなく、「人事が採れないんだったら、もう自分達でやりたい、やらなきゃ」という思いがあると、リファラル採用が成功する確率が高まるということですね。
150名以上の規模の企業であれば、マネージャークラスの方がオーナーシップ（当事者意識）を持っているかが本当に大事ですね。

石川：
中堅規模以上の会社で全社でリファラル採用を浸透させるアプローチでも、我々ように中小・ベンチャー企業で小さなプロジェクトを動かしていくことで浸透させていくアプローチでも、やっぱり本質は一緒ですね。現業がある中で、メンバーがどれだけリファラル採用活動の優先順位をあげてくれるか、どれだけ意識してくれるか。

ちなみに小さなプロジェクトの場合、プロジェクト内で１人が成功すると、その１人の成功を見てプロジェクトメンバーが成功していく。そしてプロジェクトの成功を見てその周りも成功し、全社に広がっていくという流れです。
最終的なゴール地点としては全社員のうち20～30パーセントくらいのエンゲージメントの高い社員が常時意識してくれるようになれば、リファラル採用は成功するだろうと思っています。

清水：
私たちの場合、トップに経営者、あるいは、人事がいて、社員の方が下にいらっしゃる。トップと社員の方の間になる方がいて、彼らから社員の方に働きかけてくれると、非常にリファラル採用が活性化する環境が整ってくるということですね。

石川：
そういうことですよね。

清水：
御社がリファラル採用のコンサルティングをされる場合は、プロジェクトの中にヒエラルキー（階層）関係なしに、同じ平面上でいろんな方がいらっしゃる。この中で、特に動いてくれそうな方が、例えば2人いらっしゃれば、周りの方々も動いてくれるようになっていく、というイメージですよね？

石川：
そうですね。
さらにいうと、プロジェクト後に全社により広がりやすくするっていう意味では、そもそも選ぶプロジェクトメンバーに、現場のマネージャーがいるっていうのも大きいですね。
全社展開がすごい上手くいっている会社さんで、プロジェクトをマネージャー陣と社長だけでやった会社もあるんですよ。

清水：
なるほど、面白いですね。

石川：
そこから全国支店への展開は、非常に早かった。
実際、全社を動かしていこうと思ったら、直属の上司が積極的ではない場合、部下はリファラル採用をやらなくなりますよね。
確かに、このあたりは清水社長の気づきと重なりますね。

リファラル採用の主役は人事ではなく、現場のマネージャー

石川：
Refcomeの良いところって、社員の活動結果を管理・分析できることじゃないですか。
やっぱりマネージャーの協力がある部署とない部署の違いや特徴って分析結果として出てたりするんですかね？

清水：
そうですね。Refcomeの1つの機能として、社員の方々に「紹介の依頼」を送ることができます。
そこで面白いのは、「人事の方から紹介の依頼を全社に送った場合」と「現場のマネージャークラスの方が、関係の深い職種情報を、「困ってます」「採用を助けてほしい」といった内容で周知した場合」で紹介依頼のメッセージの開封率や協力率が大きく異なるんですよ。

あとは部署ごとで差が生まれる理由は、従業員満足度ですね。

石川：
それは面白いですね！

清水：
現場に近い方からの発信であればあるほど、「アッこれって自分の仕事だなあ」という気持ちに変わっていきます。
「リファラル採用の主語を人事から現場に変えること」が私たちの仕事だと思っています。主語を変えるためには、より現場に近い方の協力を得られるかどうか？が大事だと思っています。

石川：
なるほど。おそらく弊社が最初は必ずプロジェクトを組み小さく始める理由と発想は一緒だな、と思います。主語が自分になるか？の話じゃないですか。うちの支援は、少数のプロジェクトメンバーを選ぶことで自分ごとになりやすい環境を作っています。

清水：
確かにそうですね。

石川：
それが先ほど仰っていたのも、募集情報に関連の強いマネージャーが募集を飛ばした方が自分ごと感が高まるってことですもんね。

清水：
そうですね。何と言うか、「本当にやばい感」が伝わりやすい、という感じですね。

石川：
そういうことですね。危機感ですね。

清水：
リファラル採用って最初は「手伝ってあげよう」というところからスタートしていって。
それが、手伝うとかじゃなくて「当たり前にやる」という風に変わっていくと思っていています。
最初に依頼をする際に、危機感とセットで伝えることができれば「助けてあげよう」と全社に意識共有がしやすくなるものだと感じています。

リファラル採用の火種を探そう

石川：
危機感と助けてあげよう感は、中小ベンチャー企業の場合、社長が直接言うのがやっぱり一番効くのではないかと思っています。
結局、中小ベンチャーの場合やっぱり会社イコール社長なので、社長と会社のことをメチャメチャ好きな人たちをプロジェクトで集めて、そこに社長が「助けてくれ、協力してくれ」みたいなことをお願いすることで、メンバーに思いっきり火をつけることができる。
そのメンバーが積極的に動いて実績を作り、それを見た周りがだんだん広がっていく。
うちの火のつけ方はそんな感じですね。

清水：
なるほど。

石川：
やっぱり中堅規模以上の企業だと当たり前化を進めていく時の、火の付け方は違いがあるんですかね？
300人とか1000人規模の会社だったら、このやり方では難しいですもんね？

清水：
確かにそうですね。物理的に、難しいと感じますね。規模の大きい会社の場合、「誰を動かすべきか？」ありきで話が始まります。特に役職や発信力のあるキーマンといったヒエラルキーが作れるかどうか？もポイントですね。

石川：
役職かあ。

清水：
それが数10名規模の会社になってくると、フラット型で、役職のない方でも横に伝播しやすい。そこが大きな違いですね。

石川：
うちの場合、プロジェクトメンバーに着火しやすい人をどう選ぶか？はすごい勝負です。ヒエラルキー上の役職はなくても、20代の若手で「この人の言動が一番影響力を持っている」ということがあります。

清水：
近いですね。

石川：
リファラル採用のもう一つの成功ポイントとして出てきたのは、シンプルにまとめると「火種がどこか」ってことですよね。
やっぱり大きい会社でいくと、ヒエラルキーの中核をなしている現場マネージャーだった、というところですね。Refcomeの場合、その現場のマネージャーを巻き込んで、現場マネージャー主体で協力を依頼していくことで現場の危機感と助けてあげようというところからスタートし、だんだんとメンバーにとってリファラル採用に協力することを当たり前にしていく。
中小ベンチャーでいくと、社長のもとにいる社長をすごい好きな人たち。その中でも特に全社に対して影響力を持っているような人をプロジェクトメンバーに入れていく。その人がすごい動くとプロジェクトの成功率はグッと上がって、全社にもグッと広がってくっていうかたちな感じですね。